登壇者
BEyondFab 代表
島岡 なつ美 Natsumi Shimaoka
シティグループやGAP、エスティ ローダー などの外資系企業において、20年以上にわたり人事・組織開発の責任者を歴任。これまで2万人を超える人材育成に携わり、リーダー育成による売上200%達成や女性役員比率30%の実現など、実務に直結する支援を行う。 現在はその経験を活かし、製薬・金融・小売など多業種において、評価制度の再構築や組織文化の変革を支援。次世代リーダーの育成からエンゲージメント向上施策まで、現場主義のスタイルで個人の成長と組織の課題解決を両立させる活動を展開。
株式会社ばんそう 執行役員
清水 俊太郎 Shuntaro Shimizu
株式会社電通にて自動車メーカーや外資系IT企業のプロモーションキャンペーンプランニング、イベントの企画・実施運営業務に従事。2年間の米国ビジネススクールへの社費留学を経て営業部門に異動。外資系IT企業・外食産業および国内モバイル通信会社などのマーケティングコミュニケーション戦略、ブランド戦略、周年事業等に従事。電通上海支社長、グループのIT部門責任者、グループのサステナビリティ部門責任者を歴任。 2025年より株式会社ばんそうに参画し、マーケティング、プロモーション、ビジネスディベロップメントをリード。
略歴
現在、独立したコンサルタントとして活動しています（約4ヶ月前に独立しました）。キャリアのスタートは日系の製造業で、学校を卒業してすぐに入社しました。その後転機があり、アメリカ本社の外資系企業など約6社に勤務してきました。それらの企業では、一貫して人材開発や組織開発の責任者を歴任しています。
人事を目指したきっかけは？
最初の会社で営業事務をしていた際、社員研修の参加者として出会った研修講師の方に非常に感銘を受けたことがきっかけです。その時、「世の中にこういう仕事があるんだ」と雷に打たれるような衝撃を受け、私も同じ仕事をしたいと強く思いました。その後、契約の研修講師として登壇する機会があり、その時に「天職だ」と感じました。そして、研修講師としての経験を自分の看板（強み）にして初めて外資系企業へ入社しました。研修の機能は人事部門の中にあることが多いため、結果として人事の世界へ足を踏み入れることになりました。
評価制度の課題
評価制度の目的について、多くの方が「報酬（給与・賞与）や処遇を決めるためだけにある」と表面的に捉えてしまっていることが課題だと私は感じています。もちろん処遇の決定や社員の納得感を得ることは非常に重要ですが、評価制度には他にも以下のような本来の重要な役割があると考えています。
適正な人員配置（適材適所）：評価内容を詳しく見ることで、誰がどのポジションに適しているか、または誰を後継者として他の人より早く育成すべきかを見極めるための情報になります。ジョブ型雇用においても、ポジションに求められる能力と、評価によって明確になった過去のアウトプット（実績）を連動させることが非常に重要です。
人材の能力開発：期中のコミュニケーションや期末の結果を通じて、目標を達成した人にはさらなる成長を促し、未達成だった人にはどこにギャップがあるのかを明確にすることで、重点的な能力開発を行うための重要な情報源となります。
企業の文化を作る：私が「一番大事」だと考えている要素です。評価制度は、自社がどのような行動を重視し、社員にどんな行動をとってほしいのかを伝えていくための重要なツールになります。
<Part2につづく>
