【アクティビスト対応を考える part4】社内の意識改革と、非上場会社の資本戦略｜キエングローバル株式会社 代表取締役 福谷 尚久氏 × ばんそう松田

アクティビストの主張をどう解釈するか

近年「アクティビスト」という言葉が定着してきましたが、その内容は質的な転換を遂げています。2000年代後半から2010年代初頭にかけてのアクティビストは、リーマンショック後の内部留保を抱える企業に対し、「余っているお金があれば株主に返せ」という単純な配当増額や自己株買いの要求が主でした。しかし最近のアクティビストは、海外のようにアナリスト的な視点で企業を深く調査し、事業のボトルネックを特定した上での提案を行うようになっています。

そのため、彼らの提案には「いい話」や事業戦略上納得できるものも含まれており、内容を是々非々で判断して、良いものは自社のアイデアとして取り入れるなどの柔軟な対応が可能です。一方で、日本は諸外国に比べて役員の人事提案が自由に行える「アクティビスト天国」という側面もあり、この点については今後のデギュレーション上の修正が必要です。

社内に必要な意識改革

資本市場に向き合うためには、社内のマネジメント層の意識改革が不可欠です。これまでは派閥や内部昇進で役員が決まるケースも多かったのですが、今後はプロフェッショナル・マネジャー（雇われ経営者）に経営を委ねる時代が来ているのかもしれません。

また、これまでは緊急避難的にメインバンクから人が来ることもありましたが、今後は「その会社をどう運営するのが一番なのか」を真剣に考えられる人材に委ねる必要があります。社内に適した人材がいない場合は、外部のアドバイザーやコンサルタントをうまく活用し、その知見を借りながら並行して社内人材を育成していくという、外部を賢く使う発想も求められています。

非上場会社の資本戦略のポイント

非上場会社であっても、資本戦略は非常に重要です。オーナー企業が単に「家業」として継続するだけであれば複雑な資本政策は不要かもしれませんが、「100年企業」として大きく成長させたいのであれば、資本政策は避けて通れません。具体的な手法としては、従業員持株会の活用や、取引先などに株を持ってもらう「共栄会」のような仕組みを作りつつ、適切な議決権割合（50%や66.7%以上など）を維持することが挙げられます。

特に注意すべきは株式の分散です。相続などで株主が100人に増え、それぞれが少量ずつ持つような状態では、会社の意思決定が困難になります。金融機関から見ても、意思決定主体が不明確な会社への融資は不安材料となります。したがって、リーダーとなる人物や特定のグループが「コアとなる株式の塊」を保持し、迅速な意思決定ができる体制を整えておくことが、非上場企業の資本戦略において極めて重要です。

総括

アクティビストやTOB、資本市場といったテーマは、一見すると実態が分かりにくい領域ではあるものの、上場・非上場を問わず常に意識し、考えておかなければならない重要なテーマです。

企業経営において資本をしっかり考えることは、これまで以上に重要な項目となっています。もしこれらの領域で「よく分からない」と悩んだり、相談したいことがあったりする場合は、一人で抱え込まずに、気軽に専門家へ連絡することが賢明です。

企業の資本戦略を整えることは、「航海における羅針盤の整備」に似ています。羅針盤が狂っていたり、誰が舵を握るか曖昧なままでは、荒波の資本市場を安全に進むことはできないからです。