【インドM&A最前線 Part1】なぜ今インドなのか？変わる現地と日本企業の挑戦｜株式会社マナスコーポレートパートナーズ 岡田知也氏 × ばんそう松田

略歴

岡田氏は、現在、マナス・コーポレート・パートナーズ社の代表を務めており、日本とインド間のM&Aに特化したアドバイザリー業務を行っています。岡田氏のキャリアは、東京三菱銀行（現三菱UFJ銀行）での銀行員としてのスタートに始まり、その後、証券業界へ転身し、2003年頃から約20年間、M&Aの仕事に従事しています。

特にインドとの関わりは、2007年に日系のM&Aアドバイザリー会社であるGCA（現フーリハン・ローキーに買収）に転職した際、そのGCAのインド事業立ち上げのためにインドのムンバイに家族と共に赴任したことがきっかけです。それ以来、約15年間インドM&Aに携わっており、日本帰国後も、主に日本企業によるインド企業の買収や出資案件、さらには「揉め事の解決のお手伝い」などを行ってきました。そして、2020年に独立し、現在の会社を設立してインドに特化した業務を継続しています。

近年のインドの変化について

岡田氏は、インドがビジネスにおいて非常に注目されており、国として顕著な発展を遂げている現状について、経済成長の加速と購買力の向上を挙げています。
インド国内の経済成長速度は圧倒的であり、それに伴い、10億人を超える人口の人々がそれなりの経済力を有するようになったという経済環境の変化があります。

以前は、自動車関連企業、商社、銀行といった企業群が、新興国進出における「鉄板の先発組」でした。
モノづくり立国インドがそれなりに立ち上がってきたことを背景に、日本や中国で日本のメーカーの活動を支えてきた企業群が、現在インド市場を目指し始めています。
所得水準が高まってきたことを踏まえ、日本国内で強みを持つとされる日系消費財の会社も、ようやくインド市場への参入を開始しています。

インドは元々、外国からの直接投資に対して比較的寛容な国であるとされていますが、特に消費者向けビジネス、とりわけ小売事業においては過去に厳格な規制が存在しました。これは、「インドの街並みにある超小規模個人商店の方々は大事な票田」であるため、彼らのビジネスを侵害するような「大氷輪（大手小売企業）は基本的にNG」というインドの規制思想が背景にありました。
しかし、この5年から10年で、小売事業を含む外国直接投資に関する規制は徐々に緩和されています。その具体的な成功事例として、ユニクロのインド進出が挙げられています。ユニクロはインドに進出し、かなりの成功を収めていると岡田氏は述べています。ただし、一部には引き続き留意すべき規制も存在するため、「専門家の方の意見を聞きながら見ていく必要がある」とされています。
岡田氏は個人的なエピソードとして、インド出張時に飛行機で荷物をロストし、翌日のミーティングのためにショッピングモールで急遽服（バーバリー）を購入したところ、「驚くほど高かった」という経験を語っています。このことから、インドの富裕層はそれなりの金額を支払うため、日本のような「均一的な狭い価格付けをする必要がない」のかもしれない、という見解を述べています。

日本企業のインド参画の仕方

日本企業がインドに進出する際の形態には、単独進出、現地企業との提携（資本関係なし）、現地企業へのマイノリティ出資、または100%の買収など、様々な選択肢があります。

岡田氏は、M&Aアドバイザリーの専門家という立場から、当初は100%買収が最も望ましい戦略であるという見解を示していました。
インド企業は「企業価値が比較的、高めにアスク（要求価格）が来ること」が多いこと、そして、マイノリティ出資による「相乗り期間」において、企業間のコミュニケーションの難しさがあるため、この摩擦を考慮すると、完全に支配権を持つ100%買収が最終的には正しいのではないかと考えていた、と述べています。

とはいえ、多くの企業はまず1発目の投資額を減らしたいという理由と、現地の方々にもやる気を持ってやってもらうという目的から、合弁的な株主構成やマイノリティ出資を選択する傾向にあります。ただし、これにはいろんな留意点があるとも指摘されています。
岡田氏は、最近では個人的な自信が揺らいでいると述べ、その理由としてユニクロのインドでの躍進を挙げています。

ユニクロの商材は基本的にカルチャーに属するものであり、日本のカルチャーにはフィットしてもインドのカルチャーにフィットするかは不明な場合があり、M&Aによるシナジーも起きづらく、通常は「現地化」や「ローカライズ」が必要とされることが多い商品分野です（食品メーカーなども同様の発想を持つ傾向がある）。

しかし、ユニクロは現地企業との提携ではなく、自社単独で非常に大きな成功を収めています。その成功は、ユニクロの確立したブランドと、インドの人々が大好きなバリュー・フォー・マネーという点でインドの人々の心に刺さった結果と分析されています。

この事例から、岡田氏は、強固なブランドを持つ日本企業は、まず「単独進出って難しいですか？」と考えてみること、次に「100%を買いませんか？」と買収を検討すること、それが困難な場合は合弁的なスタイルを検討するという順序が、日本企業にとって正しい発想ではないか、という示唆が与えられたと述べています。

<Part2につづく>